Управленческий консалтинг в нашей компании осуществляется на базе процессного подхода и постановки системы менеджмента качества.

По поводу менеджмента качества консолидированного мнения не сформулировано, но есть расхожая фраза о том, что все наши беды связаны с дураками и дорогами (иначе говоря, с менеджментом, логистикой и инфраструктурой). Сюда можно добавить и отсутствие побудительной практики государственного управления, реализующего протекционизм в отношении предприятий, внедряющих менеджмент качества.

На сегодняшний день складывается ощущение, что руководители российских предприятий так осознанно игнорируют менеджмент качества. Вряд ли речь идет о сознательном саботаже признанных мировым сообществом инструментов управления. Осмелюсь предположить, что имеют место, по крайней мере, две причины.

Первая - неосведомленность руководителей о преимуществах системы менеджмента качества как модели устойчивого бизнеса . Стандарты управления все еще воспринимаются, по аналогии со стандартами на продукцию, как вещь сугубо техническая. Соответственно, делается вывод, что заниматься этими стандартами должны технические службы, а эффективность их внедрения может оцениваться отношением контролирующих или надзорных органов. Заблуждение распространенное, происходящее из непонимания рыночного характера стандартов. Говорить с заинтересованными сторонами (демонстрировать им "прозрачность управления") и удовлетворять их потребности - это задача не технического, а стратегического уровня.

Вторая причина - Задачи и функции первого лица предприятия постоянно изменяются, расширяются, усложняются, поскольку этого требуют и внешние факторы (требования заинтересованных сторон), и внутренние (присущие каждой организации периодические кризисы развития). В самом общем виде они сводятся к тому, что руководителю необходимо поддерживать рациональную структуру управления, обеспечивать ее ресурсами, разумно распределять полномочия и ответственность, развивать свою компетентность и компетентность персонала.

Стремясь шагать в ногу со временем, некоторые руководители предприятий получают сами "второе высшее экономическое" образование (вариант - степень MBA ), направляют персонал на многочисленные тренинги типа "работа в команде" или "как вырастить лидера в своей среде", оплачивают внедрение тяжеловесных автоматизированных систем "контроля и учета всего", нанимают консультантов для разработки стратегии предприятия.

Одним словом, руководители вынужденно совершают массу движений одновременно в разных направлениях. При этом не всегда очевидная для сотрудников целесообразность тех или иных движений подвигают последних к невнятному сопротивлению. Ближайшее окружение, возглавляющее, в свою очередь, тот или иной фронт работы, не всегда предоставляет корректные данные о своей деятельности и зачастую подменяет аргументы мнениями. В результате редкий руководитель не проводит многочасовые совещания на тему "кто виноват и что делать".

Корень проблемы - отсутствие внятных и последовательных правил игры, то есть формализации деятельности.

Регулярный менеджмент, основанный на формальной модели, не является высшим достижением человеческой мысли в сфере управления, но он, по крайней мере, позволяет руководителю не быть заложником изменений среды, не потеряться в море выдвигаемых требований и предлагаемых инструментов.

Именно руководитель, обязанный соблюдать баланс требований, предъявляемых внешним и внутренним окружением, как никто должен быть заинтересован в применении формализованных моделей управления. Мастер участка, выполняющего одну операцию, может без этого обойтись.

Руководителю же, если он желает сохранить себя, а не стать героем одной из публикаций под девизом "Безвременно. В цветущем возрасте:" целесообразно озаботиться поисками модели, которая минимизирует не только риски производства, но и риски ущерба собственной личности от своей же деятельности.

Моделей управления множество, но, что ни говори, такого массового успеха, как менеджмент на основе стандарта 9001, не имела на протяжении ХХ века ни одна. Принять эту модель как основу своей деятельности означает для руководителя повысить свою независимость от мнений пусть даже ведущих специалистов (неважно, своих технологов или приглашенных консультантов), и, установив однажды правила игры, добиваться их соблюдения от других и быть, следовательно, уверенным в перспективе. Собственно, об этом в первых строках стандарта и написано: "если организация ( читай: "руководство организации" ) выбирает систему менеджмента качества, это должно быть ее стратегическим решением".

Если руководитель принимает решение о том, что ему нужна реально работающая СМК, у него есть два варианта стратегии ее разработки: - обойтись внутренними ресурсами и поручить разработку своему персоналу; - привлечь к разработке специалистов в менеджменте качества.

Первый вариант привлекает тем, что свой персонал не затрачивает время на ознакомление с протекающими в организации процессами и особенностями корпоративной культуры.

Недостаток этого способа - отсутствие гарантий компетентности и независимости разработчиков системы. Для обеспечения компетентности довольно часто принимается решение назначить руководителем проекта начальника ОТК - ну, раз уж речь идет о качестве. Мне приходилось видеть удачные результаты такого назначения, но только в случае, когда начальник ОТК имеет высочайшую техническую компетентность, отчетливые черты лидера и высокую позицию в иерархии управления. В таком случае СМК создается и внедряется, но руководитель фактически передоверяет руководство системой новому лидеру, который не обладает ни кругозором и свободой выделения ресурсов первого лица, ни достаточным административным ресурсом влияния на других представителей руководства. СМК становится сугубо технической системой и неизбежно деградирует.

Для обеспечения независимости ("незамыленности" взгляда на имеющиеся проблемы управления) может быть принято решение о поиске стороннего специалиста. Довольно часто приходится видеть объявления о том, что "предприятие приглашает руководителя службы качества, имеющего опыт сертификации по ИСО 9000". Это распространенное заблуждение: опыт в прохождении сертификации полезен только при создании формальных систем, предназначенных для "разового употребления", поскольку представляет собой не более чем опыт конкретного взаимодействия с аудиторами конкретного органа по сертификации. Если выбирать из двух модификаций первого варианта, предпочтительным является выбор из своих специалистов, имеющих опыт управления, знающих процессы и персонал.

Так, в нашей практике, руководители службы качества (условное наименование структурного подразделения, осуществляющего координацию деятельности по разработке, внедрению, поддержанию и улучшению СМК), ранее занимавшие должности начальника отдела труда и заработной платы, главного инженера проекта, начальника отдела персонала были успешнее, чем выходцы из ОТК. Ничуть не умаляя достоинств службы технического контроля, на деятельности которой зачастую держится репутация предприятия, хочу отметить, что контроль - это всего лишь одна из функций управления, и невольное "перетягивание одеяла" в ее сторону не позволяет сосредоточиться на обеспечении вовлеченности персонала в систему менеджмента.

Не хочется говорить банальности, но результативность любой системы менеджмента зависит от того, насколько полно удается прорастить ее в персонале. Есть такое важное понятие в менеджменте качества - "приверженность качеству". Эта приверженность включает и осознание целей и принципов системы, и готовность выполнять их. Без вовлеченности система менеджмента - это свод формальных требований, которые можно попытаться заставить выполнять, но это повлечет за собой необходимость создавать дополнительные системы мотивации. Каким бы достоинствами ни был наделен человек, осуществляющий оперативное руководство СМК, один он систему не поднимет.

На современном уровне развития производства все большее значение в мотивации приобретает компетентность - способность продемонстрировать сумму знаний, умений и навыков, делающих сотрудника пригодным для деятельности в рамках определенной системы. Очевидно, что обеспечивать компетентность персонала в менеджменте качества должны люди, как минимум, сами обладающие такой компетентностью. Начинается ее отсчет, как правило, с базового образования. Велики ли шансы на среднестатистическом предприятии найти среди "своих" менеджера по качеству, способного возглавить такой серьезный проект, как разработка СМК? Не очень, поскольку образовательные стандарты на специальности 349100 "Управление качеством", 191005 "Менеджмент качества и сертификация" и другие были утверждены в конце века прошлого, а первые выпуски менеджеров по качеству состоялись всего 5-10 лет назад. Соответственно, и опыт, и авторитет этих специалистов еще не очень велик.

Поскольку к нам приходили предприятия, которые до того предпринимали самостоятельные действия по разработке СМК, могу утверждать, что разработка с привлечением сторонних специалистов оказывается более эффективной, как в плане сроков, так и в плане повышения вовлеченности персонала. Дело здесь не только в более высокой компетентности (хотя ее обязательно нужно доказывать!) консультантов, но и в некоторых, сугубо психологических, аспектах разработки СМК. Так, для того, чтобы не умножать территорию возможных конфликтов, сопутствующих внедрению и разработке (у многих представителей персонала расширяется круг обязанностей, чем они, безусловно, недовольны), руководителю очень удобно иногда дистанцироваться от непопулярных решений, ссылаясь на требования стандарта или компетентное мнение консультантов. При выборе же консультанта руководителю важно не попасть в плен имен, званий и регалий, а выяснить, насколько предлагаемая консультантами модель управления приемлема для него лично и позволяет облегчить его деятельность.